5 Fragen an Camilla Szpurka und Marcus Lieber

Führung neu denken – Einführung in die Interviewreihe

Führung neu zu denken, ist heute wichtiger denn je. In Zeiten ständiger Veränderung und wachsender Komplexität brauchen Organisationen neue Wege, Verantwortung zu teilen und Potenziale zu entfalten. Genau hier setzt Co-Leadership an - ein Ansatz, der auf Vertrauen, gemeinsamer Verantwortung und gegenseitiger Unterstützung basiert.

Stefanie Junghans, Expertin für Co-Leadership und Gründerin von Junghans Consulting, begleitet Führungskräfte und Teams dabei, ihr Führungsverhalten grundlegend zu überdenken. Sie hilft ihnen, alte Denkmuster zu hinterfragen, moderne Führungsformen zu erproben und Co-Leadership Schritt für Schritt in der Praxis zu implementieren. Ihr Ziel ist es, Zusammenarbeit, Klarheit und Wirkung in der gemeinsamen Führung nachhaltig zu stärken.

Mit der Interviewreihe „5 Fragen an …“ hat Stefanie Junghans ein wiederkehrendes Format geschaffen, das es ermöglicht, von inspirierenden Persönlichkeiten zu lernen, die Co-Leadership und Shared Leadership bereits aktiv leben. In jedem Interview gibt es Einblicke in echte Praxisbeispiele, persönliche Erfahrungen und die konkrete Umsetzung von gemeinsamer Führung im Alltag.

Die LeserInnen profitieren dabei von praxisnahen Tipps, reflektierten Erkenntnissen und Impulsen, die sie direkt auf ihre eigene Führungsrealität übertragen können. Dieses Format bietet eine wertvolle Möglichkeit, sich weiterzubilden, neue Perspektiven kennenzulernen und zu verstehen, wie Co-Leadership ganz praktisch funktioniert.

Marcus Lieber und Camilla Szpurka

Das Bild zu diesem Beitrag ist eine symbolische KI-Darstellung dessen, was Co-Leadership aus der Zukunft gedacht für Marcus und Camilla bedeutet: gemeinsam Orientierung geben, Verantwortung teilen und sich auch in komplexen Situationen der Zukunftsgestaltung gegenseitig den Rücken stärken. Seit circa sieben Jahren arbeiten sie in unterschiedlichen Vorhaben im Co-Leadership zusammen, aktuell im Kontext der Transformation einer außeruniversitären Forschungseinrichtung. Diese Erfahrung zeigt ihnen täglich, wie wertvoll komplementäre Fähigkeiten, Vertrauen und echte gemeinsame Verantwortung sind.

In diesem Beitrag von „5 Fragen an …“ spricht Stefanie Junghans mit Camilla Szpurka und Marcus Lieber, BereichsleiterInnen der Verwaltung bei Fraunhofer – ExpertInnen mit tiefem Verständnis für moderne Führung und Co-Leadership in der Praxis. Gemeinsam beleuchten sie, wie Zusammenarbeit auf Augenhöhe gelingt und welche Erfahrungen den Weg zu echter geteilten Führung prägen.

Lesen Sie weiter und entdecken Sie, wie Co-Leadership und Shared Leadership Ihre Führungsarbeit transformieren und bereichern können.

Interview mit Camilla Szpurka und Marcus Lieber

In welcher Branche seid ihr tätig und auf welcher Hierarchieebene?

Wir arbeiten in der angewandten Forschung und Entwicklung, - und damit in einer Wissenschaftsorganisation. Wir sind für etwa 110 Mitarbeitende verantwortlich und haben gemeinsam die Rolle der Bereichsleitung Verwaltung inne. Die uns nachgelagerten Führungskräfte sind dabei u.a. für das Controlling, den Einkauf und die Buchhaltung, das Personalmanagement, für Bau- und Infrastruktur und IT-Management, die Werkstätten, sowie die interne und externe Kommunikation zuständig.

Ihr seid angetreten, um Co-Leadership als Transformationsinstrument einzusetzen: Wie war das?

Ja, wir sind angetreten, weil sich die Situation in der Verwaltung als krisenhaft herausgestellt hatte und Co-Leadership war das Konstrukt, welches wir ausgewählt haben, um der Herausforderung der Transformation zu begegnen. Unser Auftrag war es, einen Turnaround in der Verwaltung zu schaffen und gleichzeitig ein Führungsteam aufzubauen, welches gemeinsam eine zukunftsfeste Administration ausprägen kann. Wir mussten die Kernfunktionalität wiederherstellen, bestehendes Personal perspektivisch neu ausrichten und Menschen, die die Zukunft gestalten können, identifizieren und integrieren.

Wie teilt ihr euch in eurem Co-Leadership-Modell auf?

Unser Modell basiert auf zwei vollen Stellen. Es gibt keine strikte Differenzierung nach Aufgaben oder Zuständigkeitsbereichen. Die gemeinsame Führung zielt darauf ab, dass kein Informationsgefälle zwischen uns entsteht, dabei orientiert sie sich an Rollen. Das kann sich zB so ausprägen, dass eine Person zuhört, die Situation im Blick behält und die Dynamik zwischen den Menschen beobachtet und die andere spricht. Entscheidungen treffen wir stets gemeinsam.

In Mitarbeitendengesprächen kann das manchmal ungewöhnlich wirken, wenn wir zu zweit auftreten und die andere Person alleine ist. Die Beteiligten entscheiden dann, ob sie mit einer von uns oder mit beiden sprechen möchten.

Wichtig ist: Wir lassen uns in unserer Vorgehensweise nicht von außen reinreden. Wenn das passiert, setzen wir klare Grenzen. Gelegentlich wird uns empfohlen, allein aufzutreten, wenn Situationen für andere herausfordernd sein könnten, aber wir entscheiden das immer situationsabhängig.

Wie habt ihr euch als Co-Leader gefunden?

Camilla: Zufällig. Wir arbeiteten beide bei Fraunhofer, hatten aber unterschiedliche Aufgaben. Bei einem SAP-Einführungsprojekt wurde mir klar, dass ich Marcus für die Umsetzung brauche. Ich wusste um seine Kompetenzen und sprach ihn an, ob wir das gemeinsam durchdenken und entwickeln wollen. So war der Start.

Marcus: Wir kombinierten unterschiedliche Kompetenzen. Camilla hatte Erfahrung in der kaufmännischen Leitung, ich kam aus der Strategie und Organisationsentwicklung. Wir integrierten die Transformation direkt in die Leitungsfunktion und nicht als Projekt neben der Linientätigkeit. So konnten wir das operative Geschäft, Prozessveränderungen und Strukturen gleichzeitig steuern und verändern. Die Herausforderung zu dieser Zeit war enorm: SAP-Einführung, Corona-Bewältigung, vier Standorte in einem Neubau für 60 Millionen Euro zusammenführen und mehrere Führungswechsel auf Institutsleitungsebene. Eine Person hätte das nicht bewältigen können. Co-Leadership war die intuitive Lösung.

Wie stimmt ihr unterschiedliche Führungsstile ab?

Vor allem durch sehr viel Austausch. Wir haben intensiv diskutiert und gestritten, dabei aber nie die gegenseitige Wertschätzung verloren. Entscheidend war, Situationen systemisch zu betrachten und nicht aus dem persönlichen Ego heraus zu handeln, sondern mit Blick auf ihre Wirkung im System.

Ein zentraler Punkt war eine tiefe gegenseitige Wertschätzung und eine geteilte Werteebene. Das wurde uns auch in Tiefen-Interviews gespiegelt: Selbst dann, wenn wir sehr kritisch übereinander gesprochen haben, war diese Wertschätzung immer spürbar. Man muss sich als Menschen mögen. Gleichzeitig braucht es komplementäre Fähigkeiten bei hoher Übereinstimmung auf der Werteebene. Nicht nur Konvergenz, sondern Kohärenz von Anfang an.

Wir haben nie über unterschiedliche Führungsstile diskutiert. Stattdessen haben wir über konkrete Führungssituationen gesprochen und gefragt: Was braucht diese Situation jetzt?

Wir haben gemeinsam reflektiert, welche Ansätze sinnvoll sind, und daraus situativ Führung gestaltet. Co-Leadership gibt dafür einen großen Freiheitsraum, weil man sich nicht auf einen Stil festlegen muss, sondern das gesamte Spektrum nutzen kann. Diese intensive Abstimmung hat etwa 2-3 Jahre gedauert. Danach wurde vieles intuitiv, sodass wir deutlich weniger Abstimmung brauchten.

Die Prozesse „hinter den Kulissen des Co-Leadership“ erfordern Offenheit, Vertrauen und die Bereitschaft, sich auch persönlich herausfordern zu lassen. Führungsstil war deshalb nie das eigentliche Thema. Entscheidend waren Erfahrung, Komplementarität, Vertrauen und ein tragfähiger gemeinsamer Werteboden. Ohne diesen Untergrund würde Co-Leadership bei uns nicht funktionieren.

Was würdet ihr Menschen mitgeben, die gerne in Co-Leadership arbeiten möchten?

Man muss sich das sehr gut überlegen. Bewusst und mit Klarheit. Vor allem die Frage, mit wem man das macht, ist entscheidend. Co-Leadership ist keine Entscheidung, die man aufgrund einer Empfehlung oder eines Trends trifft. Wenn man es ernst meint und über längere Zeit wirksam nutzen will – für die eigene Entwicklung und für die Organisation oder das Projekt –, dann braucht es eine bewusste Entscheidung und echtes Commitment der beiden Führenden und des Vorgesetzten.

Im Kern ist es eine Vertrauensfrage. Man sollte sich fragen: Würde ich mich mit dieser Person auf eine Reise begeben, bei der es kein Zurück gibt? Wenn dieses Vertrauen nicht da ist, wächst Misstrauen – und das sprengt das Modell früher oder später, von innen oder von außen. Gerade in Transformationskontexten steigt der (soziale) Druck so stark, dass Co-Leadership ohne Vertrauen nicht überlebensfähig ist.

Man muss außerdem wissen: Das ist harte Arbeit an sich selbst. Ähnlich wie in einer engen Partnerschaft. Nichts daran ist geschenkt. Es braucht die Bereitschaft, sich zu reflektieren, sich weiterzuentwickeln und auch mit schwierigen Phasen umzugehen. Wenn das gelingt, eröffnet Co-Leadership Erfahrungen und Performance, die allein nicht möglich sind. Der eigentliche Gewinn liegt in der Gemeinschaft. Wer erlebt hat, was in einer guten Partnerschaft oder in echter Zusammenarbeit möglich ist, kann dieses Potenzial auch in Führung erleben. Damit lassen sich Wirkungen erzielen, die im klassischen Führungsmodell so nicht erreichbar sind.

Wichtig ist außerdem eine echte Leidenschaft für Führung im Sinne von Orientierung geben und Menschen in Entwicklung bringen. Co-Leadership entfaltet seinen Wert dort, wo Führung über Ergebnisse hinausgeht und Menschen befähigt, wirksam und in psychologischer Sicherheit zu handeln. Ohne dieses Interesse bleibt ein großer Teil des Potenzials ungenutzt.

Outro

Ein herzliches Dankeschön an Camilla Szpurka und Marcus Lieber für das offene und inspirierende Gespräch über Co-Leadership und Shared Leadership.

Hier einige wichtige Erkenntnisse aus diesem Gespräch:

• Co-Leadership entfaltet seine Wirkung nur auf Basis von tiefem Vertrauen, gemeinsamer Werte und echtem Commitment der Beteiligten.

• Geteilte Führung muss nicht strikte Aufgabentrennung bedeuten, sondern steht für gemeinsame Verantwortung, Transparenz und kollektive Entscheidungsfähigkeit.

• Wirksame Co-Leadership-Modelle schaffen Stabilität in Transformationsprozessen und machen Führung auch unter hohem Druck handlungsfähig.

Führung ist ein fortlaufender Lernprozess, und Co-Leadership lädt dazu ein, diesen Weg gemeinsam zu gestalten. Vielleicht haben Sie beim Lesen gespürt, welche Aspekte Sie in Ihrer eigenen Arbeit stärken oder verändern möchten. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um diese Impulse für Ihre eigene Führung zu reflektieren: Wie können Sie die vorgestellten Prinzipien von Co-Leadership und Shared Leadership wirksam in Ihrem Führungsalltag integrieren? Welche Herausforderungen oder Chancen ergeben sich für Sie und Ihr Team? Diese Reflexion ist ein wertvoller Schritt auf dem Weg zu moderner, geteilter Führung.

Stefanie Junghans, Expertin für Co-Leadership, unterstützt Führungskräfte und Teams dabei, diesen Wandel aktiv zu gestalten. Sie begleitet Unternehmen auf dem Weg zu nachhaltiger, geteilter Verantwortung und hilft, Co-Leadership gezielt zu implementieren - mit Klarheit, Struktur und Menschlichkeit. Mehr zu ihren Coaching-Angeboten und Beratungen finden Sie auf der Website von Junghans Consulting: HIER

Wenn Ihnen das Interview gefallen hat, freuen wir uns über Ihre Kommentare, den Austausch in den sozialen Medien (LinkedIn) oder das Weiterleiten an Interessierte. So tragen wir gemeinsam dazu bei, moderne Führungskultur weiter zu verbreiten und zu stärken.Bleiben Sie dran für die nächsten spannenden Interviews in der Reihe „5 Fragen an …“ und tauchen Sie mit uns weiter ein in vielfältige Sichtweisen zu Co-Leadership, entdecken Sie praxisnahe Strategien und lassen Sie sich von Erfahrungsberichten anregen, neue Wege der Führung zu gehen.

Kontaktieren Sie Stefanie gerne, um individuelle Fragen zu klären oder ein persönliches Beratungsgespräch zu vereinbaren. Melden Sie sich außerdem für den Newsletter an, um regelmäßig neue Impulse, Veranstaltungen und Praxisberichte rund um Co-Leadership und Shared Leadership zu erhalten.