Co-Leadership als Strategie: Warum wir Führungsrollen neu denken müssen
Warum Co-Leadership gerade jetzt relevant wird
Viele Führungsrollen sind heute so angelegt, als könne eine Person gleichzeitig strategisch denken, das operative Geschäft steuern, Veränderungen vorantreiben, Mitarbeitende führen und zahlreiche Schnittstellen bedienen.
Natürlich kann das funktionieren. Viele Führungskräfte leisten genau das jeden Tag. Die Frage ist aber: Wie lange sind alle diese Rollen vereinbar?
Der Druck auf Führungskräfte wächst dementsprechend seit Jahren spürbar. Gleichzeitig wird es für Unternehmen schwieriger, Führungskräfte zu finden und zu halten, die bereit sind, diese Verantwortung unter den bestehenden Bedingungen zu übernehmen. Laut KOFA/IW fehlten 2025 im Durchschnitt über 28.000 Fachkräfte in Führungsberufen in Deutschland. Zu hohe Arbeitsbelastung, zu große Verantwortung und Einschnitte ins Privatleben zählen zu den häufigsten Gründen, warum Führung für viele unattraktiver geworden ist.
Gleichzeitig verändern sich die Erwartungen an Führung selbst. Menschen möchten Führungsverantwortung übernehmen, ohne zwangsläufig einem klassischen Vollzeitmodell folgen zu müssen. Organisationen müssen Wissen sichern, Übergänge gestalten und auch komplexe Schlüsselrollen verlässlich besetzen. Und in vielen Funktionen werden Kompetenzen gebraucht, die kaum noch vollständig in einer Person zusammenkommen.
Genau hier kann Co-Leadership ein strategischer Hebel sein.
In meiner Arbeit mit Organisationen erlebe ich immer wieder, dass Co-Leadership erst dann auf den Tisch kommt, wenn bereits zwei konkrete Menschen da sind, die sich eine Rolle teilen möchten. Dabei wäre die spannendere Frage häufig viel früher zu stellen: Welche unserer Führungsrollen würden eigentlich davon profitieren, grundsätzlich anders gedacht zu werden?
Das Missverständnis: Co-Leadership als Notlösung oder reines Teilzeitmodell
Kommt das Thema Co-Leadership in Organisationen auf, folgen die Reaktionen oft schnell: Teilzeitmodell. Vereinbarkeitsthema. Etwas für Mütter, die auch Karriere machen wollen. Oder eine vorübergehende Lösung, um eine schwierige Phase zu überbrücken.
Das Problem dabei ist nicht, dass diese Aussagen grundsätzlich falsch wären. Natürlich kann Co-Leadership ein Teilzeitmodell sein. Es kann Vereinbarkeit ermöglichen. Und es kann eine sehr gute Möglichkeit für Mütter – genauso wie für Väter oder andere Menschen – sein, Führungsverantwortung anders mit ihrem Leben zu verbinden.
Es ist nur eben nicht darauf beschränkt.
Die bisherigen Bilder von Co-Leadership entstehen aus dem, was Organisationen und Führungskräfte bisher davon gesehen haben. Doch sie greifen zu kurz und sie können Organisationen mehr kosten, als viele ahnen.
Wird Co-Leadership nur als Ausnahme oder Übergangslösung positioniert, zieht es nie all die Menschen an, für die das Modell ebenfalls attraktiv sein könnte: die Führungskraft, die eine komplexe Rolle lieber zu zweit tragen möchte. Die Person, die eine Nachfolge gestalten möchte, ohne von heute auf morgen alles abzugeben. Den Kollegen oder die Kollegin, der oder die kürzertreten möchte, ohne dass daraus automatisch ein Karriereknick wird.
Mehr zu diesem Muster und warum es Organisationen ein „teures Imageproblem“ beschert, liest du in meinem Gastbeitrag bei Zukunftsstandort Deutschland.
Wer Co-Leadership ausschließlich als Teilzeitmodell einführt, wird es auch vor allem als Teilzeitmodell etablieren. Wer es dagegen als strategisches Führungsinstrument positioniert, öffnet es für all diejenigen, die davon profitieren könnten – unabhängig von der Anzahl der Stunden, die beide Personen arbeiten.
Co-Leadership als strategischer Hebel: Vier mögliche Szenarien
Das bedeutet nicht, dass zwei Personen automatisch die bessere Lösung sind. Entscheidend sind immer die konkrete Rolle, die Ausgangssituation und die Frage, welches Problem mit dem Modell tatsächlich gelöst werden soll.
In der Praxis lohnt sich insbesondere der Blick auf vier Szenarien:
Kompetenzen bewusst kombinieren
Wenn eine Rolle Anforderungen stellt, die kaum noch vollständig in einer Person zusammenkommen – etwa tiefes Fachwissen und ausgeprägte Führungsstärke –, kann Co-Leadership unterschiedliche Stärken und Perspektiven bewusst miteinander verbinden.
Flexible Arbeitsmodelle ermöglichen, ohne Führung zu verwässern
Führung soll auch für Menschen möglich sein, für die ein klassisches Vollzeitmodell nicht oder nicht dauerhaft passt, ohne dass Entscheidungsfähigkeit oder Verantwortlichkeit darunter leiden.
Nachfolge und Wissenstransfer gestalten
Co-Leadership erlaubt es, Wissen schrittweise zu übergeben, statt Verantwortung von einem Tag auf den anderen vollständig zu übertragen. Gerade bei komplexen oder über viele Jahre gewachsenen Rollen kann das einen erheblichen Unterschied machen.
Komplexe Schlüsselrollen mit mehr Führungskapazität ausstatten
Manche Rollen profitieren schlicht davon, dass zwei Perspektiven und mehr gemeinsame Führungskapazität zur Verfügung stehen – beispielsweise in Schnittstellenrollen mit hoher struktureller Komplexität.
Mein Webinar: Co-Leadership als strategisches Führungsinstrument
Am 10. September 2026 um 16:00 Uhr biete ich ein kostenloses Webinar zu Co-Leadership an. Wir schauen gemeinsam darauf, bei welchen Herausforderungen Co-Leadership ein wirksamer Hebel sein kann – und wann nicht. Wenn du wissen willst, ob Co-Leadership sinnvoll für deine Organisation sein könnte, melde dich einfach unverbindlich an.
Der Nutzen auf drei Ebenen: Tandem, Team, Organisation
Auf den ersten Blick wirkt Co-Leadership häufig wie ein Modell, von dem vor allem die beiden Führungskräfte profitieren. Gut gestaltet entsteht der Nutzen jedoch auf drei Ebenen:
Für die Führungspersonen entsteht ein Sparringspartner auf Augenhöhe. Schwierige Fragen und Entscheidungen müssen nicht allein reflektiert, entschieden und am Ende auch getragen werden. Das bedeutet allerdings nicht automatisch weniger Arbeit: Gute gemeinsame Führung braucht Zeit für Abstimmung und bewusste Zusammenarbeit.
Für das Team entstehen mehr Kontinuität und Ansprechbarkeit. Unterschiedliche Kompetenzen ergänzen sich, und Führung ist bei Abwesenheit nicht ausschließlich an eine einzelne Person gebunden – vorausgesetzt, das Tandem führt konsistent und sorgt für Klarheit.
Für die Organisation kann die Führungsrolle für einen größeren Personenkreis attraktiv werden, Wissen wird breiter verankert und Übergänge oder Nachfolgen können stabiler gestaltet werden.
Nicht mit dem Modell starten, sondern mit der Führungsfrage
Bevor Co-Leadership eingeführt wird, lohnt sich ein strukturierter Blick auf die konkrete Rolle und Ausgangssituation – im Kern auf dieselben Fragen, die auch in einen fundierten Business Case einfließen.
Welche Herausforderung wollen wir eigentlich lösen?
Was braucht diese Rolle heute und in Zukunft? Welche Kompetenzen müssen zusammenkommen?
Wo braucht es zusätzliche Führungskapazität? Und wäre Co-Leadership dafür tatsächlich die passende Antwort?
Eine ausführliche Schritt-für-Schritt-Anleitung dazu findest du in unserem Beitrag „Wie erstelle ich einen Business Case für Co-Leadership?“.
Genau diese Fragen – bei welchen Führungs- und Organisationsherausforderungen Co-Leadership ein sinnvoller strategischer Hebel sein kann und wann nicht – vertiefen wir im kostenlosen Webinar.
Häufige Fragen zu Co-Leadership
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Nein. Das Modell ist flexibel gestaltbar. Tandems arbeiten in Teilzeit ebenso wie vollzeitnah oder in Vollzeit. Entscheidend ist nicht die Stundenzahl, sondern die gemeinsame Verantwortung für Entscheidungen und Ziele.
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Besonders interessant kann das Modell für Rollen mit hoher Komplexität, breiten Kompetenzanforderungen oder anstehenden Nachfolgesituationen sein. Ob es im Einzelfall passt, hängt aber immer von der konkreten Rolle und Ausgangslage ab.
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Bei einer Stellvertretung übernimmt jemand Verantwortung, wenn die andere Person nicht verfügbar ist. Bei Co-Leadership führen zwei Personen dauerhaft gemeinsam und auf Augenhöhe.
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Einer meiner letzten Kunden sagte Folgendes:
„Beratung heißt nicht, dass man alles vorgibt. Die Lösung liegt meistens im System. Stef schafft es, diese gemeinsam mit den Menschen herauszuarbeiten.“
Dieses Kundenfeedback beschreibt ziemlich gut, wie ich meine Arbeit verstehe. Gerade bei Co-Leadership geht es aus meiner Sicht nicht darum, einem Tandem oder einer Organisation ein fertiges Modell überzustülpen. Natürlich bringe ich Erfahrung, Struktur, Methoden und klare Empfehlungen mit. Aber die passende Lösung entsteht immer im Zusammenspiel mit den Menschen, der Rolle und dem organisationalen Kontext.
Ein strategisches Instrument, kein Sonderfall
Co-Leadership ist mehr als eine Sonderlösung für Einzelfälle.
Richtig eingesetzt kann Co-Leadership Organisationen dabei unterstützen, Führungsrollen grundsätzlich anders und zukunftsfähiger zu gestalten – etwa wenn Kompetenzen kombiniert, flexible Arbeitsmodelle ermöglicht, Nachfolgen gestaltet oder besonders komplexe Schlüsselrollen anders aufgestellt werden sollen.
Welche Führungsrolle in deiner Organisation würde davon profitieren, einmal grundsätzlich neu gedacht zu werden?
Am 10. September 2026 um 16:00 biete ich ein kostenloses Webinar zu genau diesem Thema an. Wir schauen gemeinsam darauf, bei welchen Herausforderungen Co-Leadership ein sinnvoller Hebel sein kann – und wann nicht. Melde dich einfach kostenlos an.
