5 Fragen an Christiane Grude und Astrid Döge
Führung neu denken – Einführung in die Interviewreihe
Führung neu zu denken, ist heute wichtiger denn je. In Zeiten ständiger Veränderung und wachsender Komplexität brauchen Organisationen neue Wege, Verantwortung zu teilen und Potenziale zu entfalten. Genau hier setzt Co-Leadership an - ein Ansatz, der auf Vertrauen, gemeinsamer Verantwortung und gegenseitiger Unterstützung basiert.
Stefanie Junghans, Expertin für Co-Leadership und Gründerin von Junghans Consulting, begleitet Führungskräfte und Teams dabei, ihr Führungsverhalten grundlegend zu überdenken. Sie hilft ihnen, alte Denkmuster zu hinterfragen, moderne Führungsformen zu erproben und Co-Leadership Schritt für Schritt in der Praxis zu implementieren. Ihr Ziel ist es, Zusammenarbeit, Klarheit und Wirkung in der gemeinsamen Führung nachhaltig zu stärken.
Mit der Interviewreihe „5 Fragen an …“ hat Stefanie Junghans ein wiederkehrendes Format geschaffen, das es ermöglicht, von inspirierenden Persönlichkeiten zu lernen, die Co-Leadership und Shared Leadership bereits aktiv leben. In jedem Interview gibt es Einblicke in echte Praxisbeispiele, persönliche Erfahrungen und die konkrete Umsetzung von gemeinsamer Führung im Alltag.
Die LeserInnen profitieren dabei von praxisnahen Tipps, reflektierten Erkenntnissen und Impulsen, die sie direkt auf ihre eigene Führungsrealität übertragen können. Dieses Format bietet eine wertvolle Möglichkeit, sich weiterzubilden, neue Perspektiven kennenzulernen und zu verstehen, wie Co-Leadership ganz praktisch funktioniert.
In diesem Beitrag von „5 Fragen an …“ spricht Stefanie Junghans mit Christiane Grude (links) und Astrid Döge (rechts), Abteilungsleiterinnen bei Lufthansa und – Expertinnen mit tiefem Verständnis für moderne Führung und Co-Leadership in der Praxis. Gemeinsam beleuchten sie, wie Zusammenarbeit auf Augenhöhe gelingt und welche Erfahrungen den Weg zu echter geteilten Führung prägen.
Lesen Sie weiter und entdecken Sie, wie Co-Leadership und Shared Leadership Ihre Führungsarbeit transformieren und bereichern können.
Interview mit Christiane Grude und Astrid Döge
In welcher Branche seid ihr tätig und auf welcher Hierarchieebene?
Christiane: Wir sind beide seit über 20 Jahren in der Luftfahrtindustrie tätig. Vor ungefähr 2 Jahren sind wir als Shared Leadership – Tandem gestartet. Wir sind als Senior Directors OEM Business Units tätig.
Wie ist euer Modell aufgebaut und wie teilt ihr euch auf?
Astrid: Wir arbeiten beide 60 Prozent, jeder von uns drei Tage. Das ist so aufgeteilt, dass montags bis mittwochs ich die Verantwortung trage und anwesend bin. Mittwochs haben wir unseren Übergabetag: Da sprechen wir über strategische Themen und machen das operative Handover. Mittwochs findet auch die Leitungsrunde mit unseren Directs statt. Das ist der einzige Regeltermin, den wir zusammen machen. Anschließend gehen wir zusammen zum Lunch, um uns auch informell auszutauschen. Nach der Leitungsrunde, hat jeder wieder seine Themen bzw. wir wissen, was der andere macht, aber teilen uns die Arbeit auf, um so viel Effizienz wie möglich herauszuholen. Christiane ist dann Donnerstags und Freitags „in charge“.
Christiane: Darüber hinaus haben wir ein stringentes Übergabesystem. Wir haben ein gemeinsames Team in MSTeams und nutzen ein OneNote, in dem wir Themen und den jeweiligen Status notieren. Jede von uns – ich freitags und Astrid am Dienstag – schreibt eine kurze Zusammenfassung der letzten Tage. Wenn etwas Dringendes ist, sprechen wir zwischendurch oder schreiben uns. Wir haben unsere directs aufgeteilt. Nichtsdestotrotz spricht natürlich jede von uns mit allen directs an den Tagen, an denen sie alleine hier ist. Wir haben uns dafür entschieden uns für unsere Kunden als "One Face to the Customer" aufzustellen. Wir verantworten auch die Regeltermine oder, wenn notwendig, an unseren freien Tagen Eskalationsthemen. Wir wollen vermeiden, dass unsere Kunden eine "Staffelstab-Übergabe" spüren. Alle anderen, eher nach innen gerichteten Themen, übergeben wir komplett. Wichtig ist auch, was am Anfang ein gewisser Gewöhnungsprozess für alle war: Eine getroffene Entscheidung gilt. Wir sind so aufgestellt, dass wir jederzeit aussagefähig und ansprechbar sind, um Entscheidungen zu treffen. Wenn eine von uns doch einmal etwas braucht, klären wir das im Hintergrund. Aber diejenige, die da ist, trifft die Entscheidung und diese gilt. Ein "Das muss ich dann noch mal mit Astrid besprechen" hatten wir am Anfang das ein oder andere Mal. Das hat sich aber sehr schnell ausgeschlichen. Sehr wichtig ist dabei das Vertrauen zwischen uns. Trotz der Struktur, die wir uns gegeben haben, mit OneNote, gegenseitigem Checken der Posteingänge etc., geht es im Grunde um ein ganz enges Miteinander und Vertrauen. Wenn Astrid sagt, sie hat sich das angeschaut und so entschieden, denke ich nicht, ich müsste es mir jetzt auch noch mal anschauen. Ich weiß, sie ist mein "Second Brain" und ich vertraue ihr komplett. Bisher ist mir nichts untergekommen, wo ich das Gefühl hatte, ich hätte es komplett anders gemacht. Natürlich diskutieren wir, aber wir haben ein super Match gefunden. Das ist mir auch im Nachhinein erst aufgefallen, wie wichtig so ein Super-Match ist und ich kann jedem Tandem nur empfehlen auf dieses matching und das gegenseitige Vertrauen zu achten.
Was hat euch motiviert, die Führung im Tandem zu übernehmen und nicht „klassisch“ allein?
Astrid: Wir sind nicht gemeinsam in die Führung gestartet oder haben uns das erst gemeinsam getraut, sondern wir haben das zuvor, auch in Vollzeit, jede alleine gemacht. Wir haben uns aber für dieses Modell entschieden, weil es eine tolle Möglichkeit ist, knifflige Dinge zu zweit anzuschauen. Dadurch werden Entscheidungen besser. Effizienz ist natürlich auch ein Thema. Wir sind mit Volldampf voraus an den Tagen, an denen wir hier vor Ort sind. Das Thema Netzwerk ist ebenfalls ein Vorteil. Wir bringen beide unser Netzwerk mit an den Tisch, was dadurch doppelt so groß ist. Wir kombinieren verschiedene Perspektiven und Stärken. Viele Dinge werden dadurch besser. Und der größte Vorteil ist: Wir arbeiten beide nur 60 %. Das heißt, in den 40 %, in denen wir nicht arbeiten, haben wir Zeit für Dinge, die nichts mit der Arbeit zu tun haben. Das ist auch ein großes Geschenk.
Christiane: Wir sind zwei Frauen und haben beide Familie. Das war für mich auch ein Antrieb, mehr Zeit für die Familie zu haben. Aber ich beobachte, dass dieses Modell an sich nichts mit Frau-Sein oder Mutter-Sein zu tun hat. Ich kenne viele Menschen aus meinem Netzwerk, die aus anderen Gründen in Teilzeit arbeiten. Sei es, dass sie gerade ein Start-Up gründen, studieren oder ein zeitintensives Hobby pflegen.
Was verändert sich für Mitarbeitende, wenn sie zwei Führungskräfte haben?
Astrid: Zunächst haben wir uns so aufgeteilt, dass jeder Mitarbeiter einen direkten Ansprechpartner hat, sodass diese Eins-zu-Eins-Vertrauensbeziehung da ist und gelebt werden kann. Wenn die eine nicht da ist und etwas Dringliches ansteht, kann man die jeweils andere anzusprechen. Wir überraschen die Kollegen aber häufig damit, wie gut wir wissen, worum es gerade geht, sodass man sagen kann: "Ja, ich weiß, das weiß ich schon." Wir haben da ein gutes Miteinander und Vertrauen gefunden. Aber klar, das komplette Umfeld – die Mitarbeitenden, unsere Peers und der Vorgesetzte – muss das Shared Leadership Model mittragen.
Die Mitarbeiterbefragung, die wir letztes Jahr durchgeführt haben, war sehr positiv, und es gab keine relevante Veränderung zu den Vorjahren.
Welche Routinen oder Strukturen helfen euch im Alltag, Klarheit und Effizienz zu bewahren?
Astrid: Wir halten an unserer Struktur fest. Es ist natürlich im ersten Moment mehr Arbeit, wenn man etwas für jemand anderen aufschreibt, aber das hilft der anderen Person ungemein. Ehrlich gesagt sortieren sich meine Gedanken manchmal auch noch mal, wenn ich es für Christiane sortiere. Das sind, glaube ich, die wichtigen Themen: die Stringenz und auch viel Flexibilität. Wenn ich am Montag Rückfragen habe weiß ich, dass sie so flexibel ist, und es für sie okay ist, wenn ich mich melde. Das hat weniger mit Struktur zu tun, aber viel mit der Bereitschaft, einfach da zu sein und eine gute Schnittstelle zu bilden. Wir wollen nicht als zusätzliche Komplexität erlebt werden, sondern den Mehrwert, den wir spüren, auch für unser Umfeld spürbar machen. Das erfordert manchmal auch Koordination im Hintergrund, die andere nicht sehen.
Bonusfrage: Gibt es einen Moment, in dem ihr besonders gespürt habt: „Genau deswegen machen wir das im Tandem“?
Christiane: Es gibt viele Momente, in denen ein Gedanke, den man ausspricht, plötzlich einen Fortsetzungsgedanken im Kopf des anderen findet, dann resoniert da etwas, und es entsteht plötzlich ein Thema oder eine Diskussion. Dann setzt man Themen ganz anders auf, als wenn man das vielleicht mal schnell selbst mit sich selbst ausgemacht hätte. Zum Beispiel tragen wir die Profit-and-Loss-Verantwortung für unsere Business Unit. Nach vielen Jahren des starken Wachstums haben wir dieses Jahr das Thema Ergebnis und Profitabilität in den Vordergrund gestellt. Und uns am Anfang des Jahres gemeinsam die Frage gestellt welche Schwerpunkte wir hierbei setzen wollen. In so einer Diskussion, auch mit dem, was Astrid an Erfahrung und Ideen einbringt, und dem, was ich in meinem Berufsleben erlebt habe, entstehen viele gute Ideen. Das ist ein Geschenk, das hatte ich vorher nicht so kommen sehen: Dieses "Eins und eins sind dann mehr als zwei." Das sprudelt dann und es kommen wirklich schöne Ideen und Konzepte heraus. Als einzelner Leiter ist man eher auf sich gestellt, was das angeht. Man kann einzelne Themen vielleicht mit Mitarbeitern oder Peers besprechen, aber die sind natürlich nicht so tief involviert.
Astrid: Was für mich einfach so ein Geschenk war, war: Ich war im Sommer im Urlaub und habe gesehen, dass, wenn man zurückkommt, eben nicht alles komplett liegen geblieben ist oder man im Urlaub doch alles nebenher gemacht hat. Ich wusste und sah: Da ist jemand, der hat weitergedacht und die wichtigen Dinge alle bewegt, obwohl Christiane dann natürlich nicht Vollzeit da war. Das fragen uns auch immer alle, ob der andere dann Vollzeit da ist. Nein. Aber die wichtigsten Dinge werden trotzdem alle bewegt, und das ist auch toll für das Unternehmen.
Eine wichtige Anmerkung zum Schluss:
Christiane: Wenn ich daran denke welche Erwartungen das Thema "New Leadership" an Führungskräfte hat dann sind das genau die Eigenschaften und Themen, die wir im Shared Leadership leben: Man ist im Dialog, man gestaltet Dinge gemeinsam, man ist offen, man spielt nicht die politischen Spielchen, man "empowert" seine Mitarbeitenden, man bringt die Organisation dazu, viel Verantwortung zu tragen, weil man es auch vorlebt. Das sind all die Eigenschaften, die wir von unseren "New Leadership"-Führungskräften erwarten. Und genau dafür wollen wir Role Model sein.
Outro
Ein herzliches Dankeschön an Christiane Grude und Astrid Döge für das offene und inspirierende Gespräch über Co-Leadership und Shared Leadership.
Hier einige wichtige Erkenntnisse aus diesem Gespräch:
Shared Leadership ist eine tolle Möglichkeit ist, knifflige Dinge zu zweit anzuschauen.
Durch Shared Leadership lebt man automatisch die Eigenschaften, die von “New Leadership” erwartet werden.
Klare Strukturen und ein stringentes Übergabesystem machen es möglich, dass beide Leader immer gut informiert sind und auch Regeltermine des anderen wahrnehmen können.
Führung ist ein fortlaufender Lernprozess, und Co-Leadership lädt dazu ein, diesen Weg gemeinsam zu gestalten. Vielleicht haben Sie beim Lesen gespürt, welche Aspekte Sie in Ihrer eigenen Arbeit stärken oder verändern möchten. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um diese Impulse für Ihre eigene Führung zu reflektieren: Wie können Sie die vorgestellten Prinzipien von Co-Leadership und Shared Leadership wirksam in Ihrem Führungsalltag integrieren? Welche Herausforderungen oder Chancen ergeben sich für Sie und Ihr Team? Diese Reflexion ist ein wertvoller Schritt auf dem Weg zu moderner, geteilter Führung.
Stefanie Junghans, Expertin für Co-Leadership, unterstützt Führungskräfte und Teams dabei, diesen Wandel aktiv zu gestalten. Sie begleitet Unternehmen auf dem Weg zu nachhaltiger, geteilter Verantwortung und hilft, Co-Leadership gezielt zu implementieren - mit Klarheit, Struktur und Menschlichkeit. Mehr zu ihren Coaching-Angeboten und Beratungen finden Sie auf der Website von Junghans Consulting: HIER
Wenn Ihnen das Interview gefallen hat, freuen wir uns über Ihre Kommentare, den Austausch in den sozialen Medien (LinkedIn) oder das Weiterleiten an Interessierte. So tragen wir gemeinsam dazu bei, moderne Führungskultur weiter zu verbreiten und zu stärken.
Bleiben Sie dran für die nächsten spannenden Interviews in der Reihe „5 Fragen an …“ und tauchen Sie mit uns weiter ein in vielfältige Sichtweisen zu Co-Leadership, entdecken Sie praxisnahe Strategien und lassen Sie sich von Erfahrungsberichten anregen, neue Wege der Führung zu gehen.
Kontaktieren Sie Stefanie gerne, um individuelle Fragen zu klären oder ein persönliches Beratungsgespräch zu vereinbaren. Melden Sie sich außerdem für den Newsletter an, um regelmäßig neue Impulse, Veranstaltungen und Praxisberichte rund um Co-Leadership und Shared Leadership zu erhalten.
